AJ Falcão Blog | Por: André Jales Falcão Silva

Estava em Brasilia quando conheci uma empresa que decidiu “se tornar o Google brasileiro”. A frase foi dita numa reunião com enorme solenidade estratégica, embora o setor ainda utilizasse um ventilador barulhento preso por fita adesiva e o sistema interno travasse sempre que alguém tentava imprimir mais de três páginas seguidas. Mas havia entusiasmo. Muito entusiasmo. A empresa havia descoberto o benchmarking. Ou, pelo menos, uma versão bastante tropicalizada dele. Para quem não vive mergulhado no maravilhoso universo das expressões administrativas em inglês, benchmarking é basicamente o processo de observar práticas de organizações consideradas referência e aprender com elas. Em teoria, trata-se de uma ferramenta inteligente de melhoria organizacional. Na prática, porém, algumas empresas confundem benchmarking com: “vamos copiar qualquer coisa que pareça moderna sem entender minimamente por que aquilo funciona.” E isso produz cenas extraordinárias. Naquela empresa específic...

 Toda empresa possui pelo menos uma pessoa que acredita sinceramente ser a única responsável por impedir o colapso completo da instituição. Às vezes é um gestor. Às vezes um coordenador. Às vezes alguém que apenas respondeu dois e-mails com rapidez em 2017 e nunca mais conseguiu se libertar da própria reputação de “resolvedor oficial de problemas”. Conheci um sujeito assim certa vez. Ele chegava cedo. Saía tarde. Resolvia conflitos. Respondia mensagens de madrugada. Participava de todas as reuniões. Interferia em todos os setores. E falava constantemente frases como: “Se eu parar, isso aqui desmorona.” Na época, achei aquilo apenas dedicação profissional exagerada. Hoje percebo que talvez fosse uma mistura complexa de ansiedade, necessidade de controle e uma certa vaidade emocional disfarçada de responsabilidade institucional. Existe um tipo muito específico de liderança contemporânea que precisa sentir-se indispensável o tempo inteiro. O líder salvador não apenas t...

Toda empresa possui um clima. E não estou falando do ar-condicionado quebrado do setor financeiro — embora, em muitos lugares, ele também influencie diretamente a estabilidade emocional coletiva. Falo daquele ambiente invisível que se forma entre as pessoas. A maneira como se cumprimentam. O tom das conversas. Os silêncios. As piadas. Os olhares durante reuniões. A tensão no corredor depois que determinado gestor chega. O clima organizacional raramente aparece nos relatórios, mas costuma ser percebido nos primeiros dez minutos dentro de qualquer empresa. Outro dia entrei numa instituição para resolver uma questão administrativa simples. Assim que atravessei a recepção, senti imediatamente aquela atmosfera estranha de lugares onde ninguém parece emocionalmente confortável. As pessoas falavam baixo. Os sorrisos pareciam burocráticos. Havia uma cordialidade excessivamente rígida no ar. Uma funcionária perguntou à outra: “Tudo bem?” A outra respondeu: “Tudo.” Mas aquele “...

Há imagens que parecem retratar apenas a passagem do tempo, mas que, quando observadas com atenção, contam uma história inteira sobre a sociedade. A comparação entre um McDonald’s de 1987, outro de 1997, um restaurante de 2007 e a unidade contemporânea de 2026 é uma dessas imagens. Em pouco mais de três décadas, o cenário mudou radicalmente. As cores vibrantes deram lugar a ambientes mais sóbrios. Os grandes playgrounds desapareceram de muitas unidades. Ronald McDonald deixou de ocupar o protagonismo visual que tinha no passado. Os brinquedos e personagens perderam espaço. Os tradicionais balcões passaram a dividir sua função com totens de autoatendimento. As telas substituíram parte dos cardápios. O aplicativo passou a fazer parte da experiência. E o restaurante, que antes era um destino, tornou-se apenas uma das possibilidades dentro de uma jornada de consumo que começa muitas vezes no celular. Mas por que o McDonald’s mudou tanto? A resposta mais interessante talvez seja bastante...

 Toda empresa possui pelo menos um grupo de WhatsApp capaz de destruir lentamente a estabilidade emocional de qualquer ser humano. Isso já deveria aparecer em algum manual contemporâneo de administração. Outro dia, um amigo me mostrou mensagens do grupo corporativo da empresa onde trabalha. Eram 22h47 de um domingo e alguém discutia urgentemente a cor de uma planilha que seria apresentada numa reunião na terça-feira. O detalhe mais impressionante não era a discussão. Era o fato de que sete pessoas respondiam aquilo com seriedade absoluta naquele horário. Existe algo profundamente curioso na comunicação organizacional contemporânea: nunca tivemos tantos canais de contato e, ainda assim, tanta dificuldade de comunicação real. As empresas possuem: e-mail; WhatsApp; Teams; Zoom; Meet; Slack; sistemas internos; grupos paralelos; grupos secretos dos grupos oficiais; e provavelmente algum gestor enviando áudio de três minutos dizendo: “É rapidinho.” Quase nunca é rapidin...

 Na manhã de hoje, 10/09/2026 , durante a Semana da Administração da Unidade do Grau Técnico Fortaleza Centro , ministrei uma palestra com o título “Trabalhar para viver? Ou viver para trabalhar? — A saúde mental no mundo do trabalho” . A proposta foi provocar uma reflexão sobre uma relação que atravessa praticamente toda a experiência humana contemporânea: a relação entre o indivíduo e o trabalho. Afinal, por que trabalhamos? O que buscamos quando ingressamos em uma atividade profissional? Quanto da nossa identidade está relacionada ao trabalho que desempenhamos? E, principalmente, o que acontece quando aquilo que deveria contribuir para nossa sobrevivência, autonomia, realização e dignidade passa a produzir sofrimento? Essas perguntas ganham ainda mais importância diante das transformações pelas quais o mundo do trabalho vem passando. A intensificação das atividades, a cobrança permanente por resultados, a expansão das tecnologias digitais, a hiperconectividade, a competição, a...